Heb jij er ook een, een collega die áltijd vindt dat hij gelijk heeft? Die betweter is niet expres zo irritant, maar heeft simpelweg last van ‘chronische onzekerheid’, zeggen Amerikaanse coaches Ron Carucci en Jarrod Shappell. Zij vertellen hoe je het beste met zo iemand samenwerkt.

Als geen ander kan een betweter op je werkplek het bloed onder je nagels vandaag halen. In elke vergadering, in elke mailwisseling en zelfs bij elk koffieautomatengesprek heeft hij het altijd bij het rechte eind. Althans, dat denkt hij zelf. Ook als de waarheid meerdere kanten heeft, haalt hij alles uit de kast om zijn standpunt als enige juiste aan te wijzen. 

Onuitstaanbaar? Absoluut. Zeldzaam? Allesbehalve dat. Zo iemand heeft last van ‘chronische zekerheid’, schrijven de Amerikanen Ron Carucci en Jarrod Shappell in Harvard Business Review. De twee hebben een coachingbedrijf en helpen eigenaren en CEO’s hun bedrijf beter te leiden. Ook zij krijgen in hun werk regelmatig te maken met mensen die het altijd beter weten. Moeilijk om mee om te gaan, maar niet onmogelijk, stellen zij.

Diep gevoel van onzekerheid

Belangrijkst om te onthouden in de omgang met een betweter is dat hij waarschijnlijk niet zo overtuigd is van zichzelf als hij overkomt. Het op het oog immense zelfvertrouwen van de betweter komt eigenlijk voort uit een diep gevoel van onzekerheid.

De betweter houdt vast aan zijn zekerheid als een drenkeling aan een reddingsboei. Het zeker weten laat hem een sterke houding aannemen in het gesprek ook al twijfelt hij wel degelijk aan zichzelf. Het altijd beter weten is daarnaast een defensieve tactiek: het gelijk van de betweter geeft hem bestaansrecht in een onzekere wereld. Als hij geen gelijk heeft, zou je je ook kunnen afvragen waarom hij eigenlijk aan het gesprek meedoet, of waarom hij überhaupt deze baan heeft. Om dat soort gedachten te overstemmen – bij de ander en zichzelf – schreeuwt de betweter zijn gelijk liever van de daken. Zelfs dan is hij zich waarschijnlijk niet eens bewust van dit opvallende gedrag en ziet dat ook niet als extreem. Hij heeft gewoon gelijk en moet dat uiten. ,,Rotsvaste zekerheid komt altijd voort uit diepgewortelde, maar vaak onbewuste, overtuigingen.’’

De betweter verdient dus enig medelijden. Maar weten wat hem scheelt maakt de samenwerking helaas niet makkelijker. Nog lastiger is het voor de leidinggevende die de betweter moet zien te sturen, weten Carucci en Shappell uit ervaring. Ze beschrijven een clash tussen een van hun klanten, een divisiedirecteur van een groot bedrijf, en zijn nieuwe hoofd HR. ,,Onze klant en het hoofd marketing wilden een kandidaat binnenhalen voor een nieuwe functie, maar het hoofd HR was ervan overtuigd dat ze echt de verkeerde hadden uitgekozen. De directeur hield voet bij stuk. De kandidaat in kwestie had misschien haar gebreken, maar was nog steeds de beste van alle 40 mensen die op gesprek waren gekomen en verdiende een kans, vond hij.’’

Maar ook na een lange, hoogoplopende discussie wilde het HR-hoofd van geen wijken weten. ,,Ze speelde vervolgens de ultieme troefkaart en zei, ‘Jullie hebben me zelf hoofd van jullie HR-afdeling gemaakt. Als je mijn advies niet wil opvolgen, waarom heb je me deze baan dan gegeven?’’’ De directeur werd zo voor een onmogelijke keuze gesteld. Of hij ging tegen haar advies in en deed het lijken of hij haar expertise aan de kant schoof, of hij gaf haar gelijk maar dan kreeg ze – weer – haar zin. Dit was namelijk niet de eerste keer dat ze haar troefkaart op tafel had gegooid.

Hoe omzeil je dit soort situaties? Belangrijk is volgens Carucci en Shappell om te kijken waar die chronische zekerheid bij iemand vandaan komt. ,,In het geval van onze klant was het nieuwe hoofd HR te zeker van zichzelf vanwege haar verleden. Bij haar vorige baan had ze een geschiedenis van zeer goede besluiten als het aankwam op het aannemen van mensen.’’ Haar zekerheid stamde uit het willen herhalen van succes uit het verleden.

Stapje terug

Wat je vooral niet moet doen in gesprek met de betweter, is de situatie laten escaleren. Weersta de verleiding om in een steeds hardere discussie mee te gaan tot er iemand wint. Doe een stapje terug om te zien wat er echt aan de hand is. Hoe vreemd of onzinnig de standpunten van de ander je ook in de oren klinken, ga altijd het gesprek in met het idee dat het ergens wel steek houdt wat ze te zeggen hebben.

Als je een patroon ziet in de betweterigheid van een bepaald individu, kan je hem daar op aanspreken, maar niet tijdens een van deze welles-nietes-gesprekken. Maak een andere afspraak waarin je je zorgen aankaart. Zeg bijvoorbeeld iets als: ‘Wanneer we het over een kwestie niet eens zijn, blijf jij vaak erg sterk achter je eigen standpunten staan. Dat zorgt ervoor dat ik daar juist tegenin wil gaan of dat ik me aan het gesprek wil onttrekken. Het zou me erg helpen als ik wist dat mijn zienswijze serieus wordt genomen, zelfs als je het niet met me eens bent.’

Competitieve werkplek

Chronische zekerheid is niet alleen een persoonlijk probleem. De oorzaak kan ook in de werkwijze van het bedrijf liggen, stellen Carucci en Shappell. ,,Wordt assertief achter je eigen overtuigingen staan beloond? Zit er een competitief element in het nemen van beslissingen? Hebben mensen het gevoel dat zij zwak overkomen als ze onzeker lijken over hun ideeën?’’ In zo’n werkomgeving kan het tonen van zekerheid gezien worden als noodzakelijk om te overleven. ,,Onderzoek naar competitieve werkplekken laat zien dat, als mensen zich onzeker voelen over dit competitieve proces, ze eerder onethisch zullen handelen, en dus ook eerder hun argumenten zullen verfraaien om hun zin door te drukken.’’

Werkgevers moeten een alternatieve, minder competitieve manier van werken stimuleren. ,,Vraag mensen om naar vergaderingen te komen met voors en tegens voor bepaalde kwesties. Maak er ook een gewoonte van dat anderen in het team hun kijk op zaken delen voor er een beslissing wordt genomen.’’ Hierdoor worden mensen zich meer bewust van hun eigen zienswijze én die van de ander, en kunnen ze beter vertrouwen op hun eigen kijk zonder daarbij te moeten vertrouwen op chronische zekerheid.

Vertrouwensbreuk

Niets aan chronische zekerheid doen kan nare gevolgen hebben. Etteren de irritaties door, dan kan er een vertrouwensbreuk ontstaan tussen collega’s. ,,Voor sommige mensen kunnen de overtuigingen van anderen overkomen als een bedreiging voor hun eigen zienswijze en waarden.’’ Als we geconfronteerd worden met tegenstrijdige ideeën zit het nu eenmaal in onze natuur om weerstand te bieden. ,,We kunnen daarbij te defensief worden, ons terugtrekken en informatie naast ons neerleggen die misschien erg belangrijk is.’’

Hoezeer je je ook aan een betweter ergert, in de loopgraven springen zodra hij zijn mond opendoet kan meer kwaad dan goed doen. Zo kan het gebeuren dat die ene collega waar je het nooit mee eens bent best wel eens gelijk kan hebben over bijvoorbeeld de cijfers van dit kwartaal of dat ene belangrijke rapport. Je wil alleen niet meer naar hem luisteren omdat je er al vanuit gaat dat je het niet toch niet met hem eens bent. Dat kan je carrière onnodig schaden.

Hoe lijm je de breuk? Onthoud dat het spreken van ‘jouw waarheid’ iets heel anders is dan het spreken van ‘de waarheid’, benadrukken Carucci en Shappell. ,,Sommige mensen zijn bang dat, als ze alleen al luisteren naar de ander, dat zijn standpunt sterkt. Maar als je luistert, begint de ander zich juist veilig genoeg te voelen om die rotsvaste overtuigingen los te laten.’’ Zo creëer je het onderlinge vertrouwen om samen verschillende standpunten te onderzoeken, maar dan op een productieve manier.

Bron: https://bit.ly/2OSgD3r